Welche Frage stellt man Astronauten vor dem Start zu einem Testflug?

Über Ursachenfindung und Risikominimierung

Szenario:
Bei Versuchen mit dem neuen Raketenantrieb stellt die NASA Vibrationen fest, die sich niemand erklären kann.

Welche Frage ist sinnvoller:

a)
Frage an die Astronauten: Ist es für die Astronauten akzeptabel, dass sie bei Ihrem Flug Virbrationen spüren
die aber nur geringfügig unangenehm sind?

b)
Frage an die Ingenieure: Wie hoch ist das Risiko, dass noch ein Problem exisitiert, welches für
die Astronauten lebensbedrohlich ist?

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Funktioniert die in Scrum so groß geschriebene Selbstorganisation nur mit großer (Selbst-)Diszipin oder doch bloß mit intrinsischer Motivation? Oder gar nur mit externer?

Das kennt vielleicht jeder: Selbst gute eigene Vorhaben werden manchmal einfach nicht mehr durchgeführt. Was können wir leicht selbst dafür tun, die Selbstorganisation zu erhalten?

Was tun zur Stärkung der intrinsischen Motivation ohne sich unnötig zu disziplinieren?

  1. Den Wert des Vorhabens formulieren.
    Wenn der Wert nicht hoch genug oder erstrebenswert ist, ist das schon zu Beginn ein Showstopper.
  2. Optionen creiren. Was gibt es überhaupt für Möglichkeiten?
  3. Ziele konkret vornehmen oder vereinbaren. Wann genau habe ich das Ziel erreicht?
  4. Den ersten Schritt zum Ziel sofort aufschreiben und vielleicht sogar sofort angehen.
  5. Abschließend das Ergebnis des Erreichten bewerten. Beibehalten oder ändern?

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Wie konnte es dazu kommen?
Toyota gilt als Vorreiter für die schlanke Produktion und agile Vorgehensweisen. Sie haben sich damit nicht nur früh gegen den Trend behauptet, sondern haben General Motors sogar als Weltmarktführer abgelöst. Toyota hat nun zum ersten Mal in seiner Geschichte einen Verlusst eingefahren; und dann gleich satte 4,4 Milliarden Dollar. Das ist auch ein kleiner Schock für die Agile Bewegung. Akio Toyoda, der Enkel des Firmengründers sagte, der Konzern sei “nur noch einen Schritt entfernt von Irrelevanz und Tod”.

Kundenzufriedenheit ist im Agilen Manifest der höchste Wert. Diese hat Toyota durch große Qualitätsprobleme enttäuscht. Stand Toyota weltweit doch für zuverlässige Fahrzeuge. Vielleicht aus Übermut hatte 2002 der damalige Toyota Chef für 2010 einen Weltmarktanteil von 15% proklamiert. Letztes Jahr wurden 12% erreicht, nun fällt der Wert wieder. Auf dem Weg zu diesem immensen Größenwachstum hatte man den Kunden aus dem Visier verloren. Toyota steigerte mit Druck die Nachfrage nach ihren großmotorigen Geländewagen und hatte dann Mühe diese zu bedienen. Gegen den Rat der Gründerfamilie und anderen mussten Sonderschichten eingelegt werden. Die Qualität sank.

Nun kehrt Toyota zurück zu den Wurzeln. Der Enkel des Firmengründers hat Mitte 2009 wieder die Firmenleitung übernommen. Das Unternehmensziel sind nun innovative, umweltfreundliche Hybridfahrzeuge, deren Antrieb in den nächsten drei Jahren in der Praxis erprobt werden soll.

Siehe auch Süddeutsche Zeitung vom 16. Januar 2010 “Toyota unter Schock”

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Jedes Unternehmen ist anders und den Königsweg zur dauerhaften Verankerung von Kreativität und Innovationsbereitschaft gibt es bislang nicht. Dennoch lassen sich vier entscheidende Bereiche erkennen, durch deren bewusste Gestaltung sowohl Kreativität wie Gesundheit gefördert werden können:

  • Autonomie in der Arbeit,
  • Anforderungsvielfalt der Arbeitsaufgaben,
  • kreative Selbstwirksamkeit (die Überzeugung, Ergebnisse gezielt beeinflussen zu können) und
  • ein ›gemischter‹ Komplex mit Teamklima, Kooperation und Kommunikation.

Mich verwundert es nicht, dass diese Bereiche den Agilen Werten verflixt ähnlich sind!

Autonomie in der Arbeit
Den stärksten positiven Einfluss scheint die Autonomie in der Arbeit auf Kreativität und Gesundheit zu haben.
Um die Autonomie zu erhöhen, sollten den Mitarbeitern weitgehende Tätigkeitsspielräume bei der Arbeit eingeräumt werden. Dazu gehören:

  • der Handlungsspielraum, der den Mitarbeitern erlaubt, flexibel zu sein bei der Verfahrenswahl, dem Mitteleinsatz und der zeitlichen Organisation von Aufgabenbestandteilen,
  • der Gestaltungsspielraum, der Möglichkeiten zur selbstständigen Gestaltung von Vorgehensweisen nach eigenen Zielsetzungen gibt und damit das Ausmaß an Variabilität einer Tätigkeit bestimmt und
  • der Entscheidungsspielraum, der Mitarbeitern Entscheidungskompetenzen zur Festlegung von Tätigkeiten oder Aufgaben einräumt und damit das Ausmaß der Autonomie wesentlich bestimmt.

Quelle: Create Health! – Arbeit kreativ, gesund und erfolgreich gestalten. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)

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Wenn Sie eine Neuerung einführen wollen, werden Ihnen folgende fünf Menschentypen begegnen.

1. Die Innovatoren
Sie lieben neue Ideen. Sie müssen nur davon hören, um entfacht zu werden und sie übernehmen oder auszuprobieren. Sie brauchen keine Power Point Präsentation. Sie sprechen mit ihren Freunden und verbreiten die Idee.
Sie bilden im Durschnitt nur 2,5% einer Population/Organisation.

2. Die frühen Adaptoren
Diese Leute sind offen für neue Ideen, aber brauchen mehr Informationen. Sie wollen die Power Point Präsentation, einen Artikel oder ein Buch zum nachlesen.

3. Die frühe Mehrheit
Auch sie sind offen für neuen Ideen. Sie brauchen jedoch “Beweise” für das funktionieren. Sie richten sich danach, was andere Leute die sie kennen – mit denen sie sich identifizieren können – bereits adaptiert haben und vormachen. Freunde, Nachbarn, Kollegen.
Dies sind mehr als ein Drittel.

4. Die späte Mehrheit
Ich mache es, wenn ich es muss. Ok, wenn ich muss, mache mit – möglicherweise.

5. Die Nachfolger
Es war doch schon immer so. Warum müssen wir etwas anderes machen?

Diese 5 Typen sind dabei keine persönlichen, unveränderlichen Eigenschaften, sondern Rollen, die ein Mensch abhängig von der Idee einnehmen kann.

Quelle: Englischsprachiges Interview mit Linda Rising im Software Engineering Radio Episode 139 http://se-radio.net/podcast/2009-06/episode-139-fearless-change-linda-rising

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